馴化奴才，需要巧妙操作資訊不對稱。

不管你的部門實際上是否需要這麼多的人力，你都應該想辦法增加部門當中的人數，這樣才能夠細分工作事項，確保每位部屬身上都只有一小份工作，而且部屬之間在業務上不交流，甚至沒有人可以相互代理，因此沒有一位部屬可以認識到工作的全貌，降低威脅你的可能。

在部屬對工作有所懷疑的時候，你也不要嘗試說服，而是應該要學會一種神祕的口吻，拿出故弄玄虛的理由回絕，像是「這個就是公司的策略」、「這個就是高層的指示」，反正整個部門就只有你最有機會跟更高的管理階層接觸，加上每個部屬就只有接觸到一小份業務，所以，你可以愛怎麼說，就怎麼說。

事實上，你應該隨時保持神祕感，你應該讓人不明而厲—不明白是什麼意思，但是感覺很厲害。你應該隨時用一種看不出喜怒的態度講著滿口 Buzzword。請確實落實當你在賣弄 Buzzword 的時候其他人都聽不懂，而最容易驗證的指標，就是確實落實，你講的每句話，連你自己都聽不懂。

如果繼續追問，你就微露怒氣，你就警告、威脅，你的世界裡不需要懷疑論者。最好，你要要讓部屬恐懼你；馬基維利曾經說過，君王可以讓人民愛戴他，也可以讓人民害怕他，不過，通常後者比較保險。

你應該訂定從外部看起來很奇怪，但是在內部卻理所當然、不可質疑、神諭般的 KPI，你不該講究做對哪些事，而是追求做了多少事 — 因為你做的事情當然沒有一件不是對的 — 好讓每個部屬即使是被分配到極端不重要、或是根本不需要的工作，也要搞到每天加班，甚至已經請病假在家，還是得在 Slack 等通訊軟體上面待命。

你應該要讓工作佔據部屬所有的時間 — 像晚上十一點還用通訊軟體追問工作進度，就是種很好的作法—好避免部屬參與同行的交流，知道其他同行怎麼工作，累積在同行間的名聲，以及接觸更好的工作機會；出去演講更是大忌，部屬怎麼可以比你更出鋒頭？

同時，你有更多冠冕堂皇的理由，要求增加更多的人力 — 你看，事情怎麼做都做不完呢！這麼做還有滾雪球的效應，工作可以切得更細，每個人被分配到的工作愈來愈不重要，愈來愈沒有真正表現的機會。

所有部門之間的橫向溝通你都不該直接自己出面，而是應該由部屬代勞，這樣可以有效的轉移責任。所以愚蠢的決定都是你做的，但是要為此負責的都不是你本人，這時候部屬對你的恐懼就很重要，這樣他們才不會把是你做的決定說出去。既然錯誤都是部屬犯的，一來不影響上司/老闆對你的觀感，再來，以這樣的表現，部屬又要怎麼威脅你呢？

但另一方面你要安撫部屬，你應該恩威並施。你讓部屬對外充滿挫折，在你面前又充滿恐懼，工作的繁重與壓力讓人喘不過氣，你當然還是得賞賜一絲鼓勵作為補償。在充滿壓力的部門中，你還是要經營一種家家酒式的歡樂氣氛。

你應該極力避免比較部屬之間的工作表現，也避免與其他部門或組織的表現，每個人都好認真，都好棒棒，人家說你做的不好，是他們不懂體諒你們的心情。你的部屬原本就已經忙到要去比較，你更不要提到任何的比較，這樣，他們才不會拿你跟自己比較。

你不用告訴部屬，做好某件事情可以解開什麼人生或專業的成就，擴展怎樣的知識領域，征服了怎樣的挑戰，只要做好之後，晉升加薪的機會統統都等著你，只要你自己可以往上爬，你的部屬也會跟著雞犬升天。你要讓他們意識到，他們的前程與事業是在你的手上，而不是自己的手上—不過通常你真的往上爬的時候，你大概就會忘了他們，在你手下來來去去的人這麼多，你要怎麼記得住？

你不會為了一起完成什麼目標舉辦慶功宴，因為沒有一件事情是一起完成的，你也不會為特別優秀的部屬給予額外的肯定。你慶祝的會像是生日這種事情，人人都有生日，所以人人都可以分到蛋糕吃。

結果就是你的部門有著滿滿的產出，在你的帶領下，完成了好多事。為了回報對你的恐懼與利誘，部屬也往往會在這些成果中，參雜造假的成績，但，那又怎麼樣？畢竟以量取勝的成績單，是多麼讓人眼花撩亂、目眩神迷。